Критерии успешного построения команды

1. Количество времени руководителя для работы на будущее

Вы, наверное, нередко слышали фразы по типу «завал на работе», «ничего не успеваю» и т.д. Популяризатор матрицы управления временем С. Кови пишет, что успешные руководители в ситуациях, которые можно описать такими выражениями, оказываются крайне редко. Все потому, что они организовывают свою работу таким образом, что их основное время посвящено делам важным, но не срочным (квадрат II матрицы).

Время руководителя, посвященное работе на будущее, включает в себя прояснение ценностей, укрепление отношений в команде, долгосрочное планирование и поиск новых возможностей. Эти дела являются важными, но не срочными и зачастую откладываются в дальний ящик из-за постоянного потока текущих задач.

Этот критерий легко измерить. Достаточно сделать хронометраж рабочей недели и измерить каждый час — какой работе он посвящен? Текучке или работе на будущее команды. Результат от 30 часов и выше показывает, что руководитель работает на будущее и с командой все в порядке.

2. Высвобождение времени

В зависимости от отрасли количество сыплющихся сиюминутных рабочих задач может варьироваться. И здесь вступает второй фактор — умение высвобождать время для работы на будущее.

Начинающие руководители сталкиваются с тем, что они привыкли все делать сами и, став руководителями, не переключаются в режим выстроенной работы команды, когда теперь не тимлид должен за всех все делать, а команда. У руководителя месяц от месяца в должности должно высвобождается рабочее время для более важных задач.

В таких частых ситуациях получается, что руководитель не тянет по управленческому масштабу и команда не построена нужным образом. Дела у таких руководителей только накапливаются из-за того, что не выстроены связи и системы. Подробнее о том, что помогает руководителю выделять время для работы «на будущее» наш эксперт Алексей Кельин рассказывает на тренинге «Построение и развитие команды».

3. Длительность отпуска

Очень интересный, но понятный фактор. Он показывает, на какое количество дней или недель руководитель может покинуть свою команду без риска по возвращении обнаружить своих подопечных в руинах и панике.

Однажды Генри Форд собрал руководителей всех отделов и отправил их в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Бизнесмен сделал это специально, чтобы проверить, как каждый из них работает.

Вернувшись из отпуска, одни руководители получили премию, а другие были уволены. В течение двух недель он наблюдал, как работают департаменты без своих начальников. Если работа шла слаженно, то это значило, что руководитель грамотно организовал команду и мог заниматься «работой на будущее».

Если же без руководителя дела в департаменте останавливались, и у рабочих всё валилось из рук, значит, в этом бардаке был виноват их руководитель, который не смог правильно организовать все процессы.

Некоторые компании используют эти критерии как часть KPI. На основании этого делаются выводы об управленческом масштабе руководителя. Насколько большую команду или большой проект ему можно доверить.